营销管理|Boss少把画饼和忽悠能力套在创业团队的文化上

   日期:2017-03-10     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:62    评论:0    
核心提示:创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇,怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?以下内容来自于知乎,原作者为Boyan,内容如下:提供个人思路,先驳:1.人情和制度是不稳固的。人情是要分情况的,什么样的人情?大学同学?平时一起吃喝玩乐人情?一起工作过的人情?还是因为有共同价值观而在一起形成的好基友关系?但即便如此,是否真是偏执的就喜欢玩创业的呢?当要一起去做一件不知道什么时候有回报

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建材之家讯:创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇,怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?

以下内容来自于知乎,原作者为Boyan,内容如下:

提供个人思路,先驳:

1.人情和制度是不稳固的。

人情是要分情况的,什么样的人情?大学同学?平时一起吃喝玩乐人情?一起工作过的人情?还是因为有共同价值观而在一起形成的好基友关系?但即便如此,是否真是偏执的就喜欢玩创业的呢?

当要一起去做一件不知道什么时候有回报的事情(当然,开始的时候大家都会认为有回报),但现实可能是不知道有没有回报。那遇到问题迟迟解决不了或者短期看不到回报,那好基友也可能散了干别的去。

基友创业团队分手的事例少吗,各位?我亲身经历过1例,身边看过2例。为什么好基友创业一样要股权转期权呢?

制度,大概5年前的玩意儿和该死的经理人理论席卷了一把,敢情制度是救命的东西。有个段子,大概是这样的:

一个英雄带着一帮兄弟去做一件伟大的事情,然后做的过程中犯了很多错误,然后为了避免犯类似的错误,把一些可以清楚规避和解决的问题,跟着自己的经验记录下来,成了“规矩”。后人发现如获至宝,早早定好“规矩”,但怎么也无法达到英雄的成就。

制度1会过时,2不能乱套,3早期压根没啥用,4后期的问题已经不是单一的制度问题。

瞎玩制度死的公司,去看看民营企业家们去了MBA课堂之后回来玩死多少赚钱公司。

2.领导力、执行力、提升力跟这个问题基本没有任何关系的。

领导简单说:愿景,战略规划,精神领袖,指引团队往前走。

执行简单说:理解规划,理清工作流程,设定里程碑,努力完成工作,以达到愿景及战略的实现。

提升简单说:遇到问题,解决问题自然提升,或者有经验传递给没经验的提升。再简单说,老人带新手,打怪升级,自行修炼。

这3点跟激励团队有什么关系?因领袖的召唤而激情,在执行中火花逐渐熄灭,提升如何看机会看人看修为。

这3点是任何一个创业团队的标配而已。你会因为一个创业团队有领导,在做事,根据自身努力程度能学到不知道多少的东西而变得异常high,很受激励和鼓舞?这3个词,我承认在管理上是非常热的词,但放在创业这种要在不确定环境下处理各种细节的情况下,太虚了。

同时,真正优秀的团队,每个人身上都能看到领导力,执行力和提升力,为什么?

他们愿意去创业,而不是安稳的过日子,是已经有追求,能承担责任和压力的人。创业是一个小团队,死活都在自己手上,能为自己负责,为团队其他人负责,他们不具备领导力么?如果不是创始人,他们日后也肯定是核心班子成员,不具备所谓的领导力吗?

真正适合创业的家伙,本身就不用扬鞭马自蹄,他们会缺执行力?

真正适合创业的家伙,都是自我成长的能手,他们主动成长的意识极强,会缺提升力?

真正要想的是,为什么一群这样的人能够一起工作,并完成创业这件要面对大量不确定性的事情,甚至是去创造伟大的事业!而不是堆一些时髦的管理词汇和大道理。

3.画饼和忽悠的企业文化别套在创业公司上。

和制度一样被滥用的管理理念。创业公司讲企业文化,但不是忽悠和画饼。

简单说,企业文化是自然而然形成的,就像一个人的习性,养成之后很难改掉。

人的习性怎么来,简单说,首先被动接受,受先天环境影响,得到基础价值观;接着通过经历反思和主动学习,自塑价值观,然后在行为的反馈中慢慢就形成了,不经过重大人生波动(如:劫后余生),不会轻易更改。

创业公司的文化和品牌最初来自于创始人本身(先天)。创始人的基础价值观及创始人为什么创业决定创业公司为什么存在(为赚钱,为投机,为解决问题,还是为改变世界),然后这种价值观在寻找团队的过程中就会发挥作用,想一起赚钱的会走到一起,一起投机的走到一起,一起有工程师黑客精神的走到一起,一起想改变世界的走到一起,最后成了不同的团队氛围,最后成了不同的企业文化。

不同团队文化的激励点是不一样的。而创业团队其实能一起工作一段不短的时间已经有文化了。没激情了要么是最早就走错了路(想投机的人去做改变世界的事情,想磨产品的人被忽悠去投机),要么就是遇到问题解决不了短期沮丧。前者短期无法解决,后者靠解决问题解决团队士气。

再说观点:

1.激励不是目的,解决问题才是。需要激励的原因是问题得不到解决。士气低落是有原因的,请去解决那个原因,而不是总想着用什么手段或者“术”激励低落的士气,踏踏实实的去解决问题,一旦解决问题,士气自然回来。

下面再提一些可能会遇到的问题及解决思路:

2.创业本质上就像在做一个前人做过类似或者没做过类似的实验,但并不是所有人都真的喜欢或者适合做这种实验。(当然,很多事情只有试过之后才知道合适不合适)有些人对创业有点兴趣,然后有些技能就去试试做了,或者被忽悠被洗脑着就去了。

但做的过程中慢慢发现了困难,要处理很多未知的事情。很多人在这种情况面前就不会像当初那么有兴致了,原来不是想象中那么简单的嘛,而且本来就没有什么由内而生的“初心”,时间战线一拉长,没热情了……那才需要,so calLED “激励” 。其实一旦这种情况发生,本质上我觉得不是激励的问题,而是做了自己不适合做的事情,不需要通过解决“激励”而解决,请早死早超生。

有些人是真的适合创业,喜欢创业,为创业做了很多准备然后去玩了这个实验。但是因为对玩的方法不熟悉,导致过程中走了不少弯路,激情有所降低。


这个问题好解决,请阅读《The Lean Startup》即《精益创业》。当了解了实验的玩法,心理的不安全感减少,已不需要激励,专心解决眼下问题即可。


3.创业是跟行业有关的实验。


若玩了一个自己不喜欢玩的行业,那再激励还是不会喜欢的,除非是为了钱玩,那钱就是激励。


若玩了一个过时的事儿,比如现在想做个别人已经做的很好的家伙,如谷歌,那做长了做不下去,没激情是正常的,请换一个新鲜的有激情的,别耽误团队。


若搞不清楚市场,那停下来,了解清楚,清楚了,干劲就来了。leader弄清楚了就不迷惑,才能清楚告诉团队,团队才不迷惑,才知道未来的增长点在哪。知道有增长,那就好办。


若搞清楚的时间太长,成本很大,资金不够,内心苦恼,团队不解,士气低下,同上,不要耽误团队。


4.创业是跟人有关的实验。


知乎上有个问题,是问《为什么说人人网没有灵魂?》@张亮 有个回答我很认同,没有明确想为用户创造什么价值的理念和坚持。


所以我个人觉得,创始人要先想明白自己为什么创业,想明白自己的初心,想明白这个创业是要做什么,做的事情要创造什么价值,然后找认同这个价值的人一起来创造未来,在刚开始的时候定好基调,那这个初心就是很棒的激励。这也是为什么招人的时候要招真正热爱那个创业产品的人。


人是最关键的,如果你想磨产品,团队却想投机。那要么换团队,要么隔三差五用钱激励,如果你有且认为有效的话。


想了解更多内驱力相关知识,请读《内驱力》。理论上来说,没有符合创始人愿景的内驱力的团队成员,是不应该要的,因为他们已经不是你想要的优秀成员,你无法和他们产生深层次的共鸣,怎么激励?这也是为什么说创业的头10个人最重要,决定了公司的未来。


同样,回答题主说的问题,如果是内心需要安全感,不敢冒险,要福利保障的团队,其实已经不适合创业了,激励他们不如放弃他们,让他们做不合适的事情,对创始人对团队都是一种痛苦,何况刚开始一起创业的团队,大多是朋友,何必呢。当然,这并不是说这些人不好,放大了说,我们每个人都是社会的小小螺丝钉,都在贡献自己的力量,这是值得尊重的,但做不合适的事情,是痛苦的。


So,如果都是实打实想创业又价值观趋同,认同共同愿景的团队,其实早期需要激励的地方已经不是很靠外在和物质了。当然,我想没人会蠢到让喜欢写程序的去销售,让喜欢做设计的去写代码,迫使成员做不喜欢做的事儿吧。


另外要说的是,我想优秀的人,只会想和优秀的人共事,这样他们一起交流才有话题、有尊重、有欣赏、有反馈、有促进。这比什么人情重要多了。


所以之前我要说:


真正要想的是,为什么一群这样的人能够一起工作,并完成创业这件要面对大量不确定性的事情,甚至是去创造伟大的事业!


5.创业是和产品有关的实验。


产品可以是一个网站,可以是一个应用,可以是一个咖啡馆,可以是一项不知道是什么的服务。试想,如果这个产品不断的得到用户的反馈,不断的有新的用户,不断的盈利了,那团队需要外在的激励么?不需要,因为正往着对的方向上走,因为产品正在创造价值!创业是要做有价值的事情!


为什么产品在士气上重要?


因为产品是团队共同努力的结果,是心血的结晶,产品背后其实就代表了团队的努力,不管是产品岗位、运营岗位、销售岗位、设计岗位、还是技术岗位。他们的努力都化成了公司的核心产品,努力付诸流水,士气低落是必然。So,请创始人用《The Lean Startup》中的实验方法,用愿景、野心、激情、偏执、甚至拼死不退的执行力和大家一起干,鼓励团队继续尝试!


因为产品不被市场认可的士气低落,只有靠继续打磨产品直到市场&产品平衡点到来,来解决。


一旦达到,产品&市场反馈本身就是最好的激励。


6.创业是和钱有关的实验。


·优秀的人才配得上优秀的工资。因为1个优秀的人顶好几个平庸的人,给符合身价的工资代表了对他们的尊重。而他们真心想创业,前期也不会狮子大开口,但基本生活质量必须保障,没得商量,除非条件太极限了。薪水的激励是最简单的,钱能解决的问题就不是问题。这里不是说用钱去不断激励,而是说,给太少的薪水会打击士气,与其到时候补救,不如提前给了,大家高高兴兴去搞。想马儿跑,不给马吃草?将心比心,自己能跑多远?


·资金不够烧到市场&产品平衡点引起的士气低落。


这个简单:找钱,盈利,节流,死。前两者放心,第三者延长前两者的过程,时间长了没效果,早死早超生。


·资金不够出一个大家伙或者撬动一个创始人心目中的大市场而引起战况僵局影响士气。


这个也简单:


不信邪耗着,看死不死。


或调整产品战略,出最小可行性产品(MVP,Minimum Viable Product),精简到不能再精简,调整里程碑,尽快达成短期目标,然后就请回到第四点解决产品问题去。


小结一下:


1.别找那种不适合创业要各种福利的家伙,他们也许是很棒的人,但未必适合创业。


有些人天生不适合创业,你找一群小富即安,怕冒险,喜欢过安稳日子的人一起去创业,还指望激励他们变成创业型的人,疯了吗,相信我,不会成功的。


2.备够钱,给够钱。


把钱备齐了,给团队足够的物质尊重再去谈创造,能去创业的人员都有能力,1个人当多个人用的,别给猫一样的薪水要出虎一样的战绩!


给项目预留出错的空间,保证资金在出点乱子的情况下也能达到项目里程碑完成盈利或者融资。这样你的团队不会为该死的钱发愁,士气不会因为钱而低落,不会天天想着做的事情没有得到公道的待遇。


期权的不想多说,留股份池给团队是行规,而这正常而且太应该了。人拿时间、青春和梦想来创造未来,为什么不能让人分享企业的成功呢?这些人努力创造,公司一朝上市,实现财富自由本身就是应该的。这可能就是所谓的把员工当伙伴而不是下级,其实这是个很奇怪的事情,团队成员本身就应该是伙伴,公司做大了也一样,这是对认真工作的人最起码的尊重,而分享企业的物质成功又是最起码尊重中最起码的尊重。


3.找那种符合创业公司愿景且本身就是有内驱力,追求卓越的家伙,然后把他们放到他们喜欢的岗位上。


创业需要的是那种敢于挑战与创造的家伙,他们不满足于物质的满足,他们需要创造点新的东西出来或者解决了什么问题,才能让他们得到精神上的满足!哪怕看上去是赚钱,但解决了市场问题创造了市场价值赚到钱是正常的!钱是衡量企业能力的一个标准。


但要提另外一种例子,不是那种苦逼创业,即一群本身就很有实力的金融背景的人做金融类的项目,我想钱是非常重要的激励,而赚钱来自什么,来自这群喜欢赚钱的人通过自己的知识和判断赚到了钱。这和喜欢编程的人通过自己写出来的程序赚到钱其实也是一样的。


4.做好创业的知识储备(创业知识、产品知识、设计知识、技术知识、财务知识。),然后不断的解决问题。


只能说这是个厚积薄发的实验,这也是为什么风投要好的团队背景。


5.找个合适创业的市场和idea。


走错了市场,OMG,项目起不来,谁都没激情了,初心很重要,pivot也很重要。请去看《硅谷创业教父Paul Graham:如何获得创业idea》。这也是为什么风投除了看团队,还要看是不是在未来5-10年创业产品会处于一个有爆发性增长的市场。


你觉得你的团队是知道自己在做的产品能拿到风投有激情,还是因为走错了路永远拿不到风投有激情?


6.解决并完成工作,享受工作的成果。


只有享受工作的人才能优秀的完成工作,只有能优秀完成工作的人才适合创业,而给享受工作的人最好的回报,就是优秀的完成了工作并得到了认可(认可来自自己、创始人、团队、用户、市场、投资人。)。

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