营销管理|员工流动应该是管理的常态

   日期:2017-03-20     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:36    评论:0    
核心提示:血蓝石头:老师,现在许多企业的成员已经以80后、90后为主,现在许多企业面临的问题之一是员工流失率高,怎样管理80‘90后,怎样提升员工满意度。老师有时间了发表这方面的观点供大家学习,参阅。 看到一篇文章,麦当劳员工的离职率超过100%,但高离职率并没有成为困扰麦当劳的问题,麦当劳的管理、品质也并没有因此受到影响。 曾经认识一个在可口可乐

营销管理|明确事件营销的终极目标

推荐简介:父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地,一切准备得当,开始行动之前,父亲向三个儿子提出了一个问题:“你们看到了什么呢?” 老大回答道:“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔,还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说:“不对。”老二的回答是:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔,还有茫茫无际的草原。&rdq......
建材之家讯:血蓝石头:老师,现在许多企业的成员已经以80后、90后为主,现在许多企业面临的问题之一是员工流失率高,怎样管理80‘90后,怎样提升员工满意度。老师有时间了发表这方面的观点供大家学习,参阅。

看到一篇文章,麦当劳员工的离职率超过100%,但高离职率并没有成为困扰麦当劳的问题,麦当劳的管理、品质也并没有因此受到影响。

曾经认识一个在可口可乐工作的朋友,两年后有事去找他,早已经离职。不仅该员工离职了,销售部门的员工在两年内基本换了一遍。可口可乐,可是在最佳雇主排行榜靠前的企业。这么高的离职率,并没有影响可口可乐的声誉,也没有影响可口可乐的正常运行。

有文章说,美国人一生至少要搬六次家,多的要搬几十次,迁徙已经成为美国人生活的一部分。在我看来,迁徙通常意味着要换工作,那么,美国人一生平均要换多少次工作呢?在网上查了一下,发现下列几组数据:

加州大学戴维斯分校(University of California,Davis)教授、经济系主任斯蒂文斯(Ann Stevens)说,一个人一生从事七份工作。

美国劳工部劳工统计局表示,研究者目前所了解到的只是,刚参加工作的人会频繁换工作:16至19岁的就业者中有四分之三的人、20至24岁的就业者中有一半的人,在一年之内更换了工作。

劳工统计局经济学家彼雷特(Chuck Pierret)长期以来一直在进行一项研究,以更精确地统计美国人长时期以来的工作稳定性状况。此项研究始于1979年,共有10,000名14至22岁的美国人接受了调查,目前最近的数据显示,这组调查对象在18至42岁之间每人平均从事过10.8份工作。

1996年普通美国人为现有雇主的工作年限是3.8年,2000年是3.5年,2008年是4.1年。

上述数据不尽相同,但支持同样一个事实:美国人经常换工作,或者说经常跳槽。

我曾经想在网上搜索美国人为什么频繁跳槽的美国,结果都是探索中国人为什么中西的文章。

我很困惑:为什么中国人这么困惑于跳槽,而美国人没有这么大的困惑?

我们原来以为差企业的离职率高,让我们想象不到的是,好企业的离职率其实往往高于差企业。我甚至发现,有些差企业的员工稳定性高得惊人。

跳槽高峰通常发生在两个阶段:一个是初入职场阶段,因为单方或双方不满意而离职或跳槽;二是有了职场经验后,为了寻找更好的平台而跳槽。

一般来说,对于差企业,初入职场的员工跳槽率较高。这是因为差企业选拔员工把关不严,培训不够所致;对于好企业,有职场经验的员工跳槽率较高,只要晋升通道受阻,很多人会选择跳槽。并且,优秀企业的经历往往是跳槽后求职的筹码。

跳槽率高是好事还是坏事?这是一个需要思考的问题。

我发现,一些普通企业的跳槽率低,是因为员工缺乏职场竞争力,你说这是好事还是坏事?特别是一些小企业的员工,他们的技能只能在某个企业生存,离开这个企业就毫无价值,他们当然不愿意跳槽。这样的企业,跳槽率低,形成的是“酱缸”。

我服务过一家上市公司,也是行业龙头,公司位于深圳。深圳人本来跳槽率就高,加上又是行业龙头,是全行业的企业猪头的目标。于是,这家企业被称为行业的“黄埔军校”,凡是从这家企业跳槽的人,基本上职务升一级,工资涨一倍——这么大的诱惑率,想不跳槽都难。然而,这家企业似乎对跳槽有免疫率,跳槽虽然对正常管理有影响,但影响却很小。一茬员工跳槽了,另一茬员工很快就成长起来了。并且出现了另外一个现象:跳槽的员工虽然短期收入提高,职务提升,但总体进步远远低于在公司内部提升的速度,很多跳槽员工回流。一般来说,中国企业的业务员基本上实行划片包干,而这家企业周期性地让员工互换市场。也就是说,员工如果不跳出去,就让员工在内部跳。我甚至发现,一个中高管跳槽,有一群人会非常高兴。因为中高管跳槽,必然要在内部递补,于是,一批员工有了机会。比如,总监跳槽,大区经理有了递补机会;大区经理升职,省区经理有了递补机会。如此类推,一批人的积极性调动起来了。

随着中国的更加自由开放,随着中国的社会化保障体系更加完善,随着中国的年轻人更加自信,随着中国社会化培训体系的完善,员工跳槽率越来越高,这将是中国企业的常态。

当员工流动成为常态时,中国企业的管理体系是否能够适应?在此情况下,出现了一种反思:如何降低员工的流动率?这当然是一种积极的思考,因为过度的员工流动对于正常经营是会形成一定干扰的。

我则一直在另一个方向思考:企业应该建立什么样的管理体系,以适应员工的正常流动。也就是说,当员工流动成为一种社会常态时,企业的管理体系应该适应这种常态。或者说,企业要能够尽可能降低员工流动对正常工作秩序的影响。

我的岳母因为偏瘫要请保姆,保姆流动率很高,都是因为嫌工资低。后来,工资(甚至子女们暗中给的红包)上去了,但仍然经常离职。我老婆为了留住保姆,使尽了招数,包括给保姆的孩子介绍工作、介绍对象,让保姆的老公住在家里,但都没有用,都是干一段时间就走,而且基本上是走了就后悔——要求再回来——所以经常还有“候任保姆”。后来,我劝老婆:这就是正常的,也别过份用心,只要做好随时招保姆的准备就行了。

普通企业为什么害怕员工流动?因为有些企业的管理体系是建立在假设员工不流动基础上的,一旦员工流动,则秩序大乱。

比如,普通企业的业务员实行分片包干,并且整个区域市场的运作过程是个“黑箱”——除了员工熟悉,其他人一无所知。这样的管理,当然害怕员工流动。

上述那家行业龙头企业则不然,员工每天的工作行程都记录在案,工作虽然是员工做的,但客户和市场掌握在公司手中。即使员工流动,其他人也很容易接手。并且,这家企业建立了完善的管理体系,后备人才充足,不惧人才流动——不流动是好事,流动也非坏事。

自从进入营销领域以来,一直持上述观点。我发表的第一篇关于营销的文章是“阳光下的营销”——在《销售与市场》上发表时被王荣耀老师改为“光明营销”。如果一个业务员的行为,一切都在“阳光之下”,那么,他的流动会对企业产生大的影响吗?

我刚到现在的企业任职时,发现流动率很高,月流动率高达17%。也就是,一年之内,员工基本全换一遍。

我也曾经想做出改变,后来发现很难,因为这是一个行业员工的基本特点。现在,我的做法已经有所改变:第一,尽可能留住优秀员工,普通员工的流动不可怕;第二,加快新员工的培训速度,让新员工尽快能够进入角色。

为什么有些中国企业特别害怕员工流动呢?我觉得这与部分中国人的管理思维有关。

现代企业的一个基本特点就是专业化分工之下的管理,专业分工使得员工的工作容易标准化、模式化、程式化,它所带来的效果有两方面:一是效率的提高,主要是熟练程度所带来的效率;二是员工的可替换性大大增强。

如果一个企业的组织和管理设计,使得员工具备超强的“可替换性”,那么,员工流动对正常工作的影响就会很小。可惜,在这一点上,中国企业恰恰是弱项。应该说,在生产管理领域,这项工作做得不错。所以,尽管“农民工”的流动率比较高,但中国的生产管理却基本不受影响。

员工流动影响比较大的领域包括研发、营销和职能部门,其中以营销最为严重。很多中国企业的营销人员是“跑单帮”的,“跑单帮”要求员工的能力是复合型的、经验型的,这样的员工“可替代性”很差,市场控制在员工手中,员工流动可能就意味着市场丢失。

管理缺乏“传承性”是企业害怕员工流动的另一个重要原因。缺乏“传承性”是因为工作过程往往缺乏记录。ISO9000的精髓是:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到。“做到的要见到”本来是最简单的工作,却是多数中国人最讨厌的工作,认为最没有意义、最无效的工作。因为管理缺乏“可传承性”,所以,某个员工离职,可能其他人的工作无法衔接。

不知道是上初中还是高中,学过一篇古文,其中有一句话“流水不腐,户枢不蠹”,不知道员工的流动是否也适应这句话。

除了观察员工流动率外,还要观察员工流动结构,即什么人在流动。在此加以简单讨论。

新招聘员工在试用期的流动,通常不属于员工流动的统计之列。我曾经提出过如何降低新流动流动率的文章,基本做法是建立新员工“孵化基地”,尽可能不让新员工(指营销人员)“跑单帮”。我的体会是:采用此法,新员工成熟速度至少加快一倍,新员工离职率从60%-70%下降为10%-20%。

员工无预警流动。这是影响很坏的流动。西方国家的员工流动率虽然高,但法制完善,员工流动可以控制在可控范围之内,所以影响不大。中国的《劳动法》,立法上过度保护员工,让部分员工有空可钻。比如,经常见到员工因企业辞退而打官司,却极少见到因为员工无预警离职而打官司的。不是企业不想打官司,而是这样的官司很难打。

对于转换身份当老板这类离职,企业基本无能为力。对于一个想当老板的人,再优厚的条件也很难留下来。所以,有两类找到了要求离职时,我是毫不犹豫地要答应并祝福的:一是自己当老板;二是找到自认为比现在“更体面”的工作的。

普通员工,工作是程式化的,离职后的递补很快,对企业影响比较大。而进入管理层的员工,在培养上是下过心血的,离职的短期损失可能不大,但如果人数多了,损失就很大。一般来说,基层员工与企业之间的关系是“交易型”,即你给我多少钱,我就干多少活,不满意就跳槽。达到一定管理层后,与企业的关系变成“归属型”,愿意与企业一同发展。如果一个中高层员工是“交易型”的,那么,早点离职也并非坏事。

面对员工流动,一方面想方设法降低流动率,另一方面建立适应员工流动的管理体系,两方面的工作都很重要。本篇文章,我较多的谈论了第二方面,第一方面已经有很多人谈过了,网上有太多这方面的文章。

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