营销管理|身在职场 公平方能催生信任

   日期:2017-03-21     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:38    评论:0    
核心提示:心怀不满的员工会定期发起变相罢工。在罢工中他们会只完成保持他们工作所必需的最低工作量。例如,在2015年初,纽约市的警察将他们完成的逮捕量控制到最小,来抗议市长的评论。同样,对合同谈判的结果感到失望的教师可能会准时地到达和离开学校,而不是早来晚走以便帮助学生。 因此,对组织来说,保持员工的公平感以使他们付出最好的努力是十分重要的。那么,驱动这种公平感的动力是什么呢? 由艾米

营销管理|明确事件营销的终极目标

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建材之家讯:心怀不满的员工会定期发起变相罢工。在罢工中他们会只完成保持他们工作所必需的最低工作量。例如,在2015年初,纽约市的警察将他们完成的逮捕量控制到最小,来抗议市长的评论。同样,对合同谈判的结果感到失望的教师可能会准时地到达和离开学校,而不是早来晚走以便帮助学生。

因此,对组织来说,保持员工的公平感以使他们付出最好的努力是十分重要的。那么,驱动这种公平感的动力是什么呢?

由艾米丽•比安奇、乔尔•布罗纳克、凯斯•万•德恩•博斯、马提亚•塞弗特、亨利•莫恩、马吕斯•万•德约科和大卫•德克里默所写的、发表在2015年1月《人格与社会心理学简报》上的一篇论文对这个问题进行了探讨。

他们将在之前的研究中所做的观察作为出发点。他们发现,在组织中的人们要受到结果公平和程序公平这两种公平的影响。

结果公平所强调的是那些已经发生的事情所显示的公平。例如,让人觉得是公平的加薪一定是加薪的幅度符合对这个人的评价,并且得到相似评价的人都得到了相似的加薪。显然,,如果结果不只是公平而且是更为有利,那就更好了。

程序公平是指制定决策方式的公平。如果加薪的决定是随意做出的,这就不像是一个公平的系统。但是,如果有一个人们认为是客观的、合理的程序,那他们就会认为程序是公平的,即使他们并未得到他们自认为应得的加薪。

这两种公平都有可能会影响到人们对工作的感觉。

为了对这种可能性进行探讨,有一项研究分析了由英国一家航空公司的雇员所构成的样本。这项研究的参与者平均为公司工作了4年。参与者被要求回答如下问题:他们对领班有多信任;他们是否认为他们所经历的结果(比如工资和工作时间等)是公平的;以及用于决策的程序是否公平。最后,他们还被问及他们对组织的投入程度。

当人们对组织的整体信任比较低时,他们的投入也是低水平的,除非他们经历了公平的结果并且相信决策程序也是公平的。

当人们对组织的信任度很高时,他们的投入也将是高水平的,除非他们经历了不公平的结果并且认为决策程序是不公平的。

以各种各样的美国公司的工人为样本所作的第二项研究也获得了相似模式的结果。

这是什么意思呢?

当人们信任他们的工作组织时,他们会有高水平的投入。这并不令人意外。

不过,有趣的是,他们要找证据来证明他们的这种信任是正确的。因此,如果他们感受到了公平的结果或公平的过程,就会认为他们的信任是得到保证的,并且会保持高水平的投入。一旦他们获得了大量的证据证明他们的信任是错误的,他们就会减少在工作中的投入。

如果人们在开始工作的时候对组织的信任度很低,那么他们对公司的投入程度也会很低,除非他们获得大量的证据表明这份工作其实是公平的。也就是说,他们需要高度公平的结果和过程来克服他们的不信任感。

显然,人们之前对信任和公平的信念对人们如何解释在工作中正在发生的事情有很大的影响。要改变人们对工作的观念需要大量的证据。

符合这一观点的另一个证据是,这种结果模式表现最强烈的人是那些在他们公司工作时间不长的人,而随着在公司工作时间的增加,这种表现会减弱。也就是说,人们在一开始对组织的信任度,能够被结果和程序公正所影响。不过,过了一段时间,这种对组织的信任度(无论是高是低)将不会因为新的信息而发生多少改变。

最终,这也是成见效应的一个很好的例子。人们对组织的诚信的信念影响他们对所获证据的解释。因此,对于组织的成员来说,努力工作以便尽早获得人们的信任是非常重要的。这样他们的员工可能会忽视一些稍微有违公平的现象。

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