营销管理|你可能因为这些原因和联合创始人闹掰

   日期:2017-02-15     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:40    评论:0    
核心提示:我常说在一个新创企业中,联合创始人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外,他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。因此,一旦创办团队内部发生危机,有联合创始人需要离开,无论对团队中的其他人,乃至同仁、股东,甚至是合作伙伴,都会是非常大的撕裂伤。以下列出常见的联合创始人危机来源,以及建议的预防方法:公司走向的歧见在 0 到 1 的探索期,公司的走向往往是由联合创始人一起决定的。但进

营销管理|CEO必须了解的云计算

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建材之家讯:我常说在一个新创企业中,联合创始人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外,他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。

因此,一旦创办团队内部发生危机,有联合创始人需要离开,无论对团队中的其他人,乃至同仁、股东,甚至是合作伙伴,都会是非常大的撕裂伤。

以下列出常见的联合创始人危机来源,以及建议的预防方法:

公司走向的歧见

在 0 到 1 的探索期,公司的走向往往是由联合创始人一起决定的。但进入 1 到 100 的扩张期,一个年轻企业通常会开始有董事会、重要的供应、通路伙伴,而一个积极的创业 CEO,也会开始帮自己找优秀的 CEO Mentor 来学习。久而久之,CEO 与联合创始人间,渐渐会出现资讯、成长、观念的落差,也因此,对于公司未来走向的看法,常常会越来越变得分歧。

可惜 CEO 不是不会犯错,一旦他在新资讯、新观念的影响下做出的决策,事后证明不是对的,有时就会成为联合创始人间怨怼的因子——你看,当初听我的就好了。

防范这个陷阱要从根源开始,每当 CEO 有了新的资讯、成长、学习、领悟,你应该积极的与联合创始人分享,协助他们也得到跟你类似的成长。同时间,你应该把小范围的决策授权出去,让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后,你应该积极管理大家对决策的期望值,新创公司必须在“快”与“好”间做出平衡,因此决策求的是多数对,而不是样样对。

无法适应制度

0 到 1 的新创团队求快,因此不会有太多制度。到了 1-100 阶段,公司势必要开始建立一些管理系统,好在风险与发展中间取得平衡。有些习惯了说干就干的联合创始人,在这个地方会产生严重的不适应,久而久之,甚至会觉得公司背叛了创办的初衷。要解决这个问题,除了及早发现及早辅导外,请他们参与、主导制度的设计,也是协助联合创始人跨到另一边的方法。

公私不分

由于联合创始人在精神上是一人之下、众人之上,一不小心就会陷入私德陷阱。举例来说,单身的男性联合创始人可能因为地位关系,特别容易受到年轻女性同仁爱慕,把持不住就演变成多角恋爱。另外,如果夫妻同在公司,甚至创办团队中,那也有可能出现护航,甚至是因另一半挫折而起的报复行为。要避免步入这个危机,早早就该制定“创办团队宪法”,明定哪些行为是绝对不允许的。

越权管理

当公司开始有部门、部门主管,这个状况经常容易发生。联合创始人还是很习惯看不顺眼就管,久而久之造成经理人的困扰。更有甚者,造成他们对于经理人的不信任,反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然,重点就是要打破它。所以看到这样的行为,赶快提醒伙伴们注意就是。

无法跟上公司成长的需要

在公司快速扩张期,一个 3 人产品团队可能在一年内成长为 30 人,而两者之间管理上的不同,常常会让本来擅长技术、产品,但从来没有管理中大型团队经验的联合创始人,没有办法跟上。回到扩张前,你应该早早去找到好的 CTO Mentor,在扩张中,经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后,如果他真的无法适应,也比较能够接受去寻找更有经验的 CTO,而自己退居部门二把手、三把手的角色。

利益分配

当公司越来越成功、越赚钱、离 IPO 越近,股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个联合创始人的相对价值,那嫉妒的火苗就会渐渐开始燃烧。比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉,因为到了后期,你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正,如果有联合创始人离开,你可以收回他的股权来重新分配。如果有 B、C、D 轮增资,你可以跟投资人要求“期权池”(ESOP),通过发放新的选择权来平衡。最后,如果真的过于集中,负责任的创业 CEO,甚至会拿出自己的股权,分配给他的伙伴们。

以上。当然联合创始人危机不只这些,但只要你坚持在征兆发生时及早面对,多数问题都是有解的。

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