营销管理|领导哲学:做二把手,不做“二”事!

   日期:2017-03-10     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:41    评论:0    
核心提示:谁也不想“沦落”到二把手的地步。不久前史蒂夫·海耶在错过了坐上可口可乐公司头把交椅的机会之后,辞去了首席运营官职务。多数管理人员的利益是与首席执行官一致的:他们的业绩越好,对老总就越有利。而二把手的情况就不一定了:那些做得过于出色,而出色得又过于公开的副手,难免变成潜在的威胁。从一把手的立场看,理想的副手不仅应该是勤奋、忠实、高效的,还应该是“看不

营销管理|CEO必须了解的云计算

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建材之家讯:谁也不想“沦落”到二把手的地步。不久前史蒂夫·海耶在错过了坐上可口可乐公司头把交椅的机会之后,辞去了首席运营官职务。多数管理人员的利益是与首席执行官一致的:他们的业绩越好,对老总就越有利。而二把手的情况就不一定了:那些做得过于出色,而出色得又过于公开的副手,难免变成潜在的威胁。从一把手的立场看,理想的副手不仅应该是勤奋、忠实、高效的,还应该是“看不见”的。

副手要在工作中培养自己的兴趣,全身心地投人到工作中。一个人,只有对自己的事业产生了浓厚的兴趣,才会不遗余力地去追求它、探索它。当人的兴趣上升到“追求”的高度,就会产生巨大的精神力量。这样才能忽略次要的名利上的东西,而潜心致力于事业上的真正成功。缺乏这种精神,即使让你处于“一把手”的位置上,也不过是碌碌无为向已。没有人天生就能成功,一个人所取得的成就是与他付出的努力成正比的。

也没有一个定律说,只有做了“一把手”才是成功。人各有昕专,只要在自己精通的领域内把力所能及的事做得更好,那就是成功了。不要抱怨自己总是付出多于回报,也许只是时机的问题,也许是还需要你再多付出点努力。别以为是你的职位阻挡了你,是金子总会发光,毛主席固然是伟大领袖,周恩来也一样名垂千古,就连奥斯卡奖还要评出最佳主角和最佳配角呢?更何况是“二把手”呢?

只要肯努力,就一定能获得成功。很多业绩平平的“二把手”,并非能力不够,而是他们不安心本职工作,没有把心思完全放在工作上,总认为自己没有职位上的优势,只能做些微不足道的小事。其实真正制约他们的,正是他们的这种自我否定、自暴自弃的态度,抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想,甚至当了和尚也不撞钟,成功又怎能与他们有缘呢?

人们常常认为,“二把手”处于配角的位置上,有了功劳是“一把手”的,有了责任是自己的,因而“二把手”根本无法取得事业上的真正成功。其实这种看法是错误的,一是没有认识到“二把手”的重要作用,二是没有正确理解事业成功的意义。一个组织的发展和进步,绝不仅仅是一个人的功劳,它是多个工作角色协调配合的结果,能把自己的本职工作做好,本身就是一种成功。毕竟,绝大多数人的一生都不会是“一把手”,不会是最高决策者。

很多时候,一个人需要做的往往是帮助你眼前的人,帮助你的同事,帮助你的老板,大部分时间你都是在做配角。成功与失败不是根据一个人的角色而定的,每一个成功者并不一定都是主角,古今中外,业绩平平的领导人物数不胜数,万人传颂的军师良将却名垂千古。成功的人物并不都是在最顶端显现出来的。只要本职工作做得出色,再平凡的岗位也不会遮掩一个人的才华,也同样能取得令人尊重的成功,更何况是仅仅处于“一把手”之下的“二把手”。

无论国企还是民企,作为领导班子成员的正职与副职,由于职务不同,因而责任、权利与义务也不尽相同。正职肩负的是工作及法律责任,而副职肩负的只是工作责任,他们在工作关系和利益上有着极强的相关性和互补性。最难担当是副手,承上启下玄机大。副职是各类组织机构的中坚力量,兼有领导者和下属的双重身份。

著名企管专家谭小芳老师表示,在“上挤下压”的夹心环境中,如何营造一个良好的工作环境,使自己能够游刃有余地展开工作,并在关键时刻脱颖而出,是每一个“二把手”都必须面对的课题。所以身为副职,不可不察“二把手”之玄妙,不可不提防危机的发生,当然也切不可失去晋升的良机。相对于正职,“二把手”更要处处小心,要掌握当好副职的“秘笈”,这就需要努力地学习。如何学习?何处学习?

在国有中小企业副职是一个很难拿捏的位置。针对副职的处境有这样几句话,很形象地道出了那种无奈和难堪。“一点不干,不够意思。干的多了,什么意思?少干一点,意思意思。”在实际的工作过程中,不能说100%的副职都处在这样进退两难的境地,但是处于进退两难境地的比例一定不少,可见确实副职问题早已成为一个突出的问题。那么副职问题到底是个什么样的问题?为了搞明白这个问题,我们需要先看看副职存在的状态。

1、职责不确定

主要指两方面的意思。一是关于副职到底应该怎么定位,有多大的权限,有多大的责任,从法律的角度讲没有明文规定,或者说没有系统地明确的明文规定。这就为一把手自由裁量提供了法律空间。虽然从组织的角度讲有时候也把副职纳入干部考评对象,但都是官样文章,可以说没有任何实际意义。

2、低能

低能高位在国有企业并不是什么新鲜的事情。其实即便在私有企业也难免有这样的情况。低能的人为什么能成为高管,根本原因还在于中国特有的文化和特有的体制。如果进一步分析不外乎背景深厚、和一把手有特殊的交情、资历老、刺头儿。实际上一句话可以概括,都是为了和谐。

3、难作为

最近读一本关于健康的书,其中有这样一段话,大意是二把手老想干事,可是他的想法又老被一把手给掐了,所以他就十分憋屈,久之就憋屈的出病了。你说这个二把手有多可怜。副职们难作为还不完全来自一把手的打压,副职们特有的生存环境也使他们难作为。那么多副职就你逞能,他们会很自觉地维护“特权”,让你知难而退。

在副职的设置方面,先进企业有哪些经验可借鉴?据说华尔街老板对副手有一个标准:“你要站得比他高,但是你要弯腰行动,让任何人看不出你比他高。”外企的管理架构相对规范清晰,部门负责人下面很少设有副手,每位管理者只对其上级负责。即使名义上叫副手,如“副总经理”,实际也只是某一功能部门或某一方面业务的责任承担者,而不是作为全局“副的”负责人,也有些外企设置副职的目的,更多是为了培养及储备人才。

从一般企业的组织形式来看,基本可分为三种:职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。不同组织形式各有其优缺点,但有一点是共同的,即有清楚的责任人,不会出现两个责任人,因此,企业应尽量少设副职。外企的副职有个明显的特征——实职化,副职需要独立地承担绩效目标。谭小芳老师建议在企业的中层和基层,提倡不设副职,组织结构扁平化,有利于迅速决策,在贯彻、执行决策上可以保持高度一致。

近来,谭老师听到不少关于政府机构减少副职的新闻,这样的消息也屡见报端,企业管理是否也有这种趋势?所以,我大致做了一些调查:目前,一些成长型企业由于需要快速反应与决策,加上生存的压力较大,所以组织形式简洁化,几乎见不到副手的身影。然而,随着公司的成长,机构不断“臃肿”,大企业病及官僚主义产生,副手也就慢慢增多。

一项调查表明,上世纪70年代评出的世界500强中,近三分之二的公司如今已经从“榜单”上消失。2001年,哈佛大学对数百家美国公司进行了调查,希望能找出明星企业失败的根源所在,结果发现,管理惯性是导致这些企业失败最重要的原因,包括了公司的组织形式。所以,企业必须面对管理流程、组织形式不断进行及时改造,以便适应市场的需求和变化,副职的减少也是这种形势下的一种需求。

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