营销管理|商业模式的是与非

   日期:2017-05-26     来源:建材之家    作者:五金之家    浏览:63    评论:0    
核心提示:成功的企业各个相似,失败的企业各有各的失败。商业模式对于企业而言或许本身并没有对错,企业的生死更多的应该还是人的原因。大人物留给后人的,总有太多的想象与探索。管理大师德鲁克曾经指出,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。但是,商业模式究竟是什么?怎样的商业模式才能帮助企业在竞争中脱颖而出?大师没说。既然如此,为大师代言、说大师之未说,在思想的国度里跑马圈地,

营销管理|CEO必须了解的云计算

推荐简介:云计算究竟有多重要?作者认为,这是一次翻天覆地的变化——这是计算能力生产与消费方式上一次意义深远的变化。这就像一个世纪以前,制造业从蒸汽到电力的转变一样,既不可避免,也不可扭转。而且,正如当初那场转变给工厂业主们带来了众多好处并开启新的机会之门一样,云计算也会给使用者带来许多优势。云的四大好处提高个人生产力 全球工程承包商保富的员工在工作中需要和不同的客户、承包商和质检员等......
建材之家讯:成功的企业各个相似,失败的企业各有各的失败。商业模式对于企业而言或许本身并没有对错,企业的生死更多的应该还是人的原因。

大人物留给后人的,总有太多的想象与探索。

管理大师德鲁克曾经指出,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。但是,商业模式究竟是什么?怎样的商业模式才能帮助企业在竞争中脱颖而出?大师没说。既然如此,为大师代言、说大师之未说,在思想的国度里跑马圈地,就成了后人的自由。

汤姆森在他的《十亿美元的蓝图》中申明:我的研究首先是寻找1980年后上市,并且已发展成为收入超过10亿美元的所有美国公司。我从7454家公司中选中了387家,它们的收入均突破了10亿美元大关。并称这些公司为蓝图公司。蓝图公司已经成为美国创新和经济增长的发动机。

稍微用心观察一下,你将会发现,到处都是蓝图公司的影子,这些公司的产品在其所在的市场中处于领先地位,并且提高了我们日常生活的质量:使用微软公司的软件产品,使用互联网(在思科公司的设备上运行),使用谷歌公司的搜索引擎查找网页,抿一口星巴克咖啡店的拿铁咖啡,在eBay或亚马逊网站上购物,在威廉姆–索诺玛公司(William-Sonoma)、史泰博公司(Staples)或者家得宝公司(HomeDepot)选购商品,在时代华纳公司(TimeWarner)的影院里看电影,服用安进公司(Amgen)、基因泰克公司(Genentech)或者医学免疫公司(MedImmune)生产的药品,使用嘉信理财集团(CharlesSchwab)提供的金融服务,驾驶哈雷摩托车。我们日常的健康计划依赖于快捷药方公司(Expressscripts)、联合健康集团(UnitedHealthGroup)或者HCA公司,这些公司当然也是蓝图公司。

在中国,同样有许多成功的公司。

好孩子集团1989年以童车为利基业务,1992年明确提出“做第一”的目标,1993年成为中国市场冠军,1999年成为美国市场冠军,并一直保持至今。

万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节,并专注该业务,于1983年成为中国第一,至今,已有31年的历史。

格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务,1995年成为中国第一,至今,已有近20年的历史。

马云应聘警察、肯德基员工,甚至酒店门童都未被录取,却通过电子商务成为中国商界绕不开的人物。

创业板开市的钟声,造就了上百位亿万富翁。

商业模式的力量,正演绎着一个又一个财富的神话。

在商业模式的力量成就了部分公司的辉煌的同时,也有部分公司因之折戟沉沙。

PPG是一家销售衬衫的企业,当年的商业模式是,不用投资建厂,将生产、物流环节都外包出去,仅保留设计、质量监控和直销的功能;不开设任何一家门店,只通过邮购目录和网络直销衬衫。

这种典型的轻资产模式,产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时,在最辉煌的年代里,PPG的衬衫的出货量每天超过1万件,其业绩足以抗衡销售门店达2000多家的龙头老大雅戈尔(600177,股吧)。

然而仅仅5年时间,PPG便在业内销声匿迹。

原因在于,PPG始终未能找到有效的质量控制方案,消费者的价值主张得不到满足,终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议,PPG不得不通过铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心,这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。

另一个死于轻资产模式的,是ITAT集团。

从20世纪末开始,中国服装外贸面临的挑战加剧,一大批中小企业转向内贸。但它们没有品牌和渠道,也难以承受商场入场费,因此纷纷出现了销售乏力、产能过剩的问题。而与此同时,经过了几年疯狂的地产扩张,一大批商业物业出现了空置。ITAT欧通国从中看到了商机。他为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建了一个交易平台:由生产厂家(供应商)负责供货,业主(场地提供商)负责提供物业场所,而自己则作为一个第三方全面负责店面经营管理。三方共担风险,共享利润。物业业主承担浮动场租风险,供应商承担库存风险和物流配送费用,第三方承担推广费用和工资,而在销售收入实现后,三家再按照比例进行分成。

应该说,这个模式不可谓不高明。一方面,其资产可以做到极轻,可以在短时间内爆炸式扩张,迅速形成覆盖全国的零售连锁网络,实现规模优势。另一方面,绝大部分零售业态的风险都可以转嫁给供货商和业主,自己几乎是零风险。另外,平台的搭建也很符合产业链整合的趋势,因此,无论于人于己,这个模式都很完美。

但是,谁也没有料到,这样一家被视为业界新星的企业,竟会在一年之内沦为一颗陨落的流星。由于ITAT扩张势头过猛,需要资金投入过大,因此资金链曾数度出现了断裂的危险。在这种情况下,迅速上市就成了ITAT脱困的唯一选择。但是,ITAT的上市之路并不平坦。2008年2月,ITAT在港首次聆讯,遭到否决。随后,其上市保荐人高盛与美林相继退出保荐上市的程序。7月,ITAT第二轮聆讯再次被否。上市受挫后,盛极一时的ITAT竟然出现了土崩瓦解之势,各处的店铺接连关闭。至2009年4月,深圳总部的旗舰店也关闭。

PPG和ITAT倒下之后,同样以轻资产模式运营的凡客诚品、美特斯?邦威和海澜之家(600398,股吧)却都活得很好。凡客诚品成立于2007年11月。8个月后,每天接到的订单已经高达6000多单,服装销售更是高达1.5万件。与PPG不同的是,PPG只卖衬衫,但是凡客诚品除了衬衫,还有68元的Polo衫,以及相关的产品,包括裤子、袜子都卖;此外,凡客诚品更注重在互联网的推广。

也许,这些企业的生生死死,人祸更甚于模式之祸。其实,不单单国内企业的命途多舛、扑朔迷离,国外企业也同样如此。

据汤姆森所述,每50个创意中只有一个能做成一桩生意,每20家被投资的公司中只有一家能做到首次公开募股(IPO),每20家上市公司中收入超过10亿美元的公司最终也只有一个。而一个构想做成一桩10亿美元生意的概率,竟只有1/20000!

显然,这是个不太可能成功的事情。然而,我们就要追逐这个梦想,成为少数成功者中的一员。

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