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卫哲:传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

放大字体  缩小字体 更新日期:2017-08-14  来源:建材之家  浏览次数:50
核心提示:卫哲:传统企业向新零售转型的四个正确姿势2016年10月,马云在阿里云栖大会上首次提出新零售的概念,他说,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。此话一出,立即引发热议。对于新零售的解读,众说纷纭。今年3月,阿里研究院给出的定义是:以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。其核心价值是,将最大程度地提升全社会流通

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卫哲:传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

2016年10月,马云在阿里云栖大会上首次提出“新零售”的概念,他说,“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”此话一出,立即引发热议。

对于“新零售“的解读,众说纷纭。今年3月,阿里研究院给出的定义是:以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。其核心价值是,将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率。

那么,“新零售“与传统零售、电子商务的区别是什么?创业者该如何抓住”新零售“的机遇,发挥最大优势呢?

不妨听听嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO卫哲的解读。

嘉御基金创始人卫哲

对比电子商务,新零售的优势在哪里?

好的商业模式用两把尺来检验。我一直说的“两个凡是”:

凡是对用户体验不能成倍提高的,不是好模式;凡是对企业效率不能成倍提高的,也不是好模式。

新零售应该先从哪个方面入手呢?好多企业先从用户体验入手,但是我建议新零售从行业或企业效率的大幅度提升入手。

我们看看,新零售在哪些方面有机会跟传统零售和电子商务比?效率提升的前提是什么?可能性在哪儿?

电子商务有两个方面的效率存在严重问题:

第一是获客成本越来越高。获客包括重新获客,包括在京东、天猫上面的平台,上面花的营销越来越多。

第二是物流成本也是居高不下。尽管不会越来越高,但是它占成交金额比例相对固定,也是高的。

新零售一定是要对原有零售门店加以利用的,这样传统门店两个不显著的优势就能体现出来:

第一,传统门店的客流几乎已经不要钱了,问题在于你有没有把客流转化为用户经营?

第二,传统门店都有一次B2B的补货过程,这个物流成本也已经发生了。如果以客户自提为前提,或者加上动用传统零售的人工实施最后100米的补货,这个物流成本也不会增加。

那么新零售效率会不会比电子商务高,高在哪些环节?

新零售最忌讳——又带来电子商务低效率的两个成本,搞新零售还要加大获客成本,那真是找死。

对比传统零售,新零售的优势在哪?跟传统零售比,新零售应该在什么地方发挥优势呢?

跟传统的零售很大的区别,就是要想办法把传统零售的人效和频效大幅度提高。人效和频效是传统零售的死穴。

电子商务死穴是营销获客成本越来越高,物流成本居高不下。传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本没办法降低。

传统企业最痛苦的是:人工成本在上升,租金成本在上升。

新零售要解决传统零售两个问题:让传统零售人效——人均产出大幅度上升;让每平米产出大幅度上升。

为什么互联网不是问题呢?互联网营销人效很高。对电商来说人效不是那么重要,传统零售死穴人工成本和租金成本对电商来说不是问题。

所以,新零售就要看它的业态如何能够在电商的两个软肋上取得突破?如何解掉传统零售两个死穴?

当把这两个问题解决了,新零售的效率就会成倍高于传统零售,也优于电子商务。

人效必须高于传统零售,但是可以低于电子商务,但获客成本要远远低于电子商务,物流成本要远远低于电子商务,而频效又成倍优于传统零售。当达到这个效率,新零售效率就起来了。

京东、阿里为何拼命去开小店?

新零售凭什么干掉传统零售和电商?

新零售效率起来了之后怎么办呢?是不是把这个效率带来盈利都装自己口袋?

不是,要把这个效率带来的盈利返还给消费者。在你效率没有提升的时候,你要提升用户价值,用户体验,你要贴钱,新零售我们不认为是烧钱的,但是花在用户体验上的钱不能少。

效率提高了以后,把效率中大部分返还给C端,返还给用户,返还给消费者。

比如说我们现在在帮助一些社区便利店,一个社区便利店一个月不重复的人流量在5000到10000人很正常,你可以理解为你月获客5000到10000人。

便利店的补货基本上一天一补,以前已经形成每天要补货的,获客成本为零,物流成本已经形成了。如果鼓励客户到门店自提,物流成本也没有了。

社区便利24小时,它的便捷性,对客户服务反应速度是非常具有优势的,“多快好省”里面的“快”,是任何电商没有办法竞争的。

电商如果要做到一小时送达,三小时送达,成本就会很高,而便利店已经能够跟消费者保持在500米的距离,可以做到10分钟、30分钟内送达,这种便利性速度是电商没有办法解决的。

便利店的产品和一些品牌的关系其实也建立了,比如快消品类,有很多优质的食品的品牌,在供应商端也积累了很好的关系,甚至具有一定规模。

但是便利店有两个痛苦:

一个是产品数量很有限,消费者“多”的方面满足是不够的;

二便利店卖的东西是很贵的,多快好省,“省”这个字做不到。

前面是一个便利店,上面有一个虚拟的仓储式零售商,商品可以做到几千个,甚至上万个,因为不再占用我门店的展示面积,不再占用我门店的库存。

而门店获客成本低,物流成本根据2B补货,消费者预定的大宗商品也可以送到门店。

基于这么低的获客成本和物流成本,这些产品的加价率是不是可以比电商更低?我们在帮助一家社区便利店,号称是全网跟京东、天猫比价,因为加价率限死在8%,消费品成本上面加价率8%。

这样的事情对于一个电商来说做不到,不同的行业品类,电商的获客成本在5%到10%,甚至更高,物流成本也在5%到10%。

传统的零售要不断加价的原因,是要顶住租金和人工成本的上升,加不到20~30%,传统电商没有办法做。但新零售把产品加价率控制在8%或者10%的区间。

这样再来看用户体验,电商加价率20%—30%,传统零售加价率20%—30%,新零售只加价8%,消费者很满意,“省”这个字有了。

“快”,如果多走几步路,自提比别人送货还要快。

或者增加少量成本,能够做到500米递送,这种速度电商也是做不到的。“快”的优势继续保留,“省”的优势重新发挥,标准化很多产品,通过虚拟店向用户展示,丰富度够了。

“好”,社区便利这种体系和上游品牌商建立了一定关系,品质还是优于传统零售,不亚于电商。所以这样消费的体验“多快好省”都能够得到明显的提高。这个提高前提是我们加价率低,前提是效率得到提升,没有增加太多额外的成本。

所以效率决定你的成本,成本决定你的价格,这是我们心目中的新零售。

新零售的能量有多大?

新零售的结果是什么呢?消费者满意,效率提高。

很多社区便利店一个月的营业额在15万到20万,很多人说新零售做到30万好不好?我们的目标应该是要让一个社区便利店一个月做200万到300万的营业额。

互联网实现了乘法,“互联网+”要做新零售乘法。

这么一说,很多传统零售腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有一万名会员,我们来想象一下,一个月200万是什么概念?

如果有200个人,每人在你店里花1万就是200万,2000人每个人花1千,也是200万呢?我们要问,在这一万人里面能不能抓住20%的会员或者用户,使他们能够消费1千块?

再退一万步讲,争取1000人,10%的会员,每个人花2000块钱,现在在一二线城市一个家庭一个月消费品2000块。1000到2000,你也没有拿下整个家庭全部消费,你也只是拿下部分消费,你也只是拿下一万会员的部分人群,所以这个目标不难。

这就是我们心目中一种类型的新零售。

一个便利店两班4到6个人,它的人效你算一下,200万4个人,一年600万,这个人效跟电商比没有差太多。

频效呢?100多平米的店,一个月两万,一个月20多万,跟传统零售比可不一样,没有获客,理论上一个人走进店里,你想把他变成会员,你没有额外付出什么。

当然不是所有传统零售都能够转化为新零售,有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。传统零售里有一个叫柯达连锁,原来有很多门店,现在没有了。有一些行业形态会被互联网全面取代。

我刚刚只是举了社区便利,京东和阿里,拼命去开小店,京东刘强东50万、100万地改造线下小店,我们也看好社区的生鲜,我们也看好社区的药房。

社区为什么变得这么重要?人居住入口就是社区,你在社区把位置卡住了,他就没有机会去传统零售大店。

如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样,为什么不就近呢?凡是带有社区性质的入口,都是未来新零售必争之路,比如社区便利、社区生鲜、社区药房。

传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

在一个传统企业,如何实施向新零售转型?

四个在线,次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个,没有全考虑四个在线完整性,而且在四个在线实施过程中,出现了次序问题。

传统零售不在线上,要把传统零售向新零售转换,不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网,加一个网加一个APP,实际上是把你的产品搬上去,或者你开一个网上的大的虚拟店,我把它叫做产品在线。

产品在线恰恰不应该第一个做,第一个要做是传统零售店里面每一个员工,每一个经理员工在线。

四个在线次序为:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

为什么是这个逻辑?

想象一下开一个线下传统店,开门后里面不能没有店小二,第一个应该到的是店小二,店小二来了以后店里面不能空空荡荡,要把商品放进去,然后再人走进去,然后再进行管理。

传统零售四个到位的次序也是员工到位,商品到位,客户到位,管理到位。只不过今天你再去想象一下拥抱互联网,要去改造自己成为新零售,就把四个到位变成四个在线。

1.员工在线

最重要的一件事,员工先在线。人机合一挺有意思,人机合一不仅是消费者人机合一,我们每个员工也是人机合一。

当年在PC时代零售行业人机也是分离,我们不可能为每个营业员配台电脑,不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑,但是今天每个员工口袋里面也有一部手机,居然还不需要公司花钱去配置,所以员工也实现了人机合一。

2.产品在线

所谓产品在线,一定要比传统零售拥有更丰富的产品,更低的加价率,实现更省。

为每个员工开了一个巨大无比的微店,在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”,公司开个微信公众号,做一个官网,做完以后你发现没有人看,没有人进来。

3.客户在线

如何实现客户在线?客户是被两样东西粘住。

首先是人拉人,你的员工把你的客户给粘住了,一个人对付几百个,几千个,人对人变成社交。

其次靠好的商品粘住客户。客户在线是结果,客户在线不是过程。

没有实现产品在线之前,客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务,而不是冷冰冰的公司服务。客户上来有理由,理由是我有好的产品等着我,我才愿意在线。

4.管理在线

当前三个都在线,再是公司管理在线。

管理在线永远是服务和监督。服务是什么?今天流行一个词叫“赋能”,服务就是赋能你的员工,让你的员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。

什么能力提高呢?他以前怎么对几百个客户进行管理呢,他怎么知道谁缺什么?

客户行为数据记录完以后,公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。大数据和使用中间还有一个非常重要的过程:建模。

到了员工层面,他如果为500个客户服务,公司根据不同的模型,对500个客户和1000个客户进行分类,个人没有能力分类。分类完以后,根据不同客户的模型,几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。

一个传统的零售员工,要懂产品知识,但是发现实现起来好难。当时百安居有铜牌、银牌、金牌,核心就是要知道产品知识。

公司如果有很好的产品和知识库,可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题,我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他:

第一,你给他客户建模,客户管理工具;

第二,你给他更多的知识赋能,技能赋能,让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然我说管理在线除了服务赋能以外,另外必须也有监督。

比如说客户跟员工所有的对话交流记录,公司是可查的,防止他说过分的话,卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上,新零售品牌才能得以维护。

应该说,新零售管理督导也比传统零售更高效,原来我们叫抽样,新零售叫全样本。新零售的督导应该叫全样本、全数据,比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

马云提出了一个“新零售”,他上到房顶了,我们要知道怎么上房顶。

我们已经看到了这个趋势,新零售已经远远在人效和坪效上甩开了老零售。

和电子商务相比,在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务,最后的结果是让一个传统零售店的坪效不像传统坪效,翻了10倍,而是传统的人效无限接近电子商务。

最大受益还是消费者,通过多快好省大幅度提升。

互联网原来解决“省”和“多”,很难解决“好”和“快”。传统社区终端很好解决“快”,甚至“好”,但是永远不够“多”,不够“省”。新零售最大的评判者是消费者。

第二受益者就是经营者,新零售是实现了互联网乘法。

新零售道路刚刚开始,这条路并不长,有效实施的企业应该在一到两年内跑出来,不会再像电子商务一样需要10年再跑出来,也不需要像传统零售需要跑二三十年。

新零售的结合,应该配合优秀的团队和执行力,要在一到两年内迅速见效。对新零售光有看法不行,看法以后有打法,有打法以后要有结果。
 
 
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