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营销管理|中小企业非正常致死的三支“冷箭”

放大字体  缩小字体 更新日期:2017-03-25  来源:建材之家  作者:五金之家  浏览次数:41
核心提示:明枪易躲,暗箭难防,但更可怕的是冷箭。 明枪者,模仿产品、价格战、促销战、广告战等;暗箭者,水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭,显然都是让企业陷入竞争漩涡,但好在企业多少还能预见与控制,冷箭则不同。冷箭几乎没有征兆,当企业发现冷箭的时候,大部分是已非正常致死的时候。 2004年前,中国的豆油压榨企业有1000多家,这些豆油企业虽然品牌不大,但产品在当地都还

营销管理|明确事件营销的终极目标

推荐简介:父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地,一切准备得当,开始行动之前,父亲向三个儿子提出了一个问题:“你们看到了什么呢?” 老大回答道:“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔,还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说:“不对。”老二的回答是:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔,还有茫茫无际的草原。&rdq......
建材之家讯:明枪易躲,暗箭难防,但更可怕的是冷箭。

明枪者,模仿产品、价格战、促销战、广告战等;暗箭者,水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭,显然都是让企业陷入竞争漩涡,但好在企业多少还能预见与控制,冷箭则不同。冷箭几乎没有征兆,当企业发现冷箭的时候,大部分是已非正常致死的时候。

2004年前,中国的豆油压榨企业有1000多家,这些豆油企业虽然品牌不大,但产品在当地都还是受到认同的,2004年后,豆油压榨企业的数量变成了只有90家,其中64家被外资控股,无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力(当然不够努力),也不是这些企业产品不好(当然也不是特别好),为什么突然就倒闭了呢?

原来,是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆,大豆价格先高后低剧烈波动,导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨,不开工存货要烂掉,开工就是赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠,组团采购大豆,最后变成全行业亏损的中国大豆事件。

有人说这是期货定价阴谋,有人说商务部中了粮商寡头的奸计,有人说这是行业整合的必然过程,其实真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭:规模企业的性价比压力。也就是说,由于中小企业采用与规模化企业一样的营销战略,导致规模企业可以很轻松地利用成本变化,就打垮中小企业:不是伪军太厉害,是中小企业自己太愚蠢。

所以,中小企业如果与行业标杆(即规模化企业)的产品、营销、驱动力差不多,那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业,很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品,都有过一段销量增长的美妙时光,但很快就发现,自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代,即使放在一个货架上,销量份额也在逐步减少,直到最后退出市场。很多这类企业真是在倒闭后都不知道为什么:中了规模企业性价比的冷箭。

第二支冷箭是行业整合的机会压力。这句话的意思是,如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度(一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示),那么中小企业的机会空间就会被大大压缩,即企业要么加快规模化,扩大市场份额;要么就会被收购或被迫倒闭。

这里的关键是时间,即不是简单对行业集中化趋势有判断,而是要预测行业集中化的大致时间,这就是为自己的企业找到战略回旋空间,而不是等到被对手逼到墙角,才考虑转型。当然,再高的集中度也不垄断(有反垄断法约束竞争),再高集中度的行业,都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区,不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点,一样活得很好。

啤酒行业一直有所谓美国化与德国化路线之分,美国化就是高集中度的标准产品,如百威、米勒、库尔斯三个品牌(企业)占领75%以上的美国市场;德国化则是啤酒作坊林立,每家都有独特的酿造工艺与口感。

中国啤酒的过去30年,是沿着美国化的道路在进行行业整合,中小啤酒厂本来就是80年度投资风里仓促上马,技术、产品等都没有个性,更谈不上啤酒文化,所以上世纪90年度呼风唤雨的中小啤酒厂,在新世纪的行业整合浪潮中,收的收、倒的倒,至今独立啤酒厂数量以从顶峰时期的5000余家,减少到300余家。

第二支冷箭在很多行业都有,比如看似顾客差异化最高的女鞋,百丽不仅以1000亿人民币销售额遥遥领先,而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段,竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。

第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题,无论读书还是听讲座培训,中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会,却没有思索经济周期波动的本质内容。

经济周期波动对中小企业影响的本质,是带来现金流的压力:在通胀时候,是现金过剩;通缩的时候,是现金短缺。更进一步说,通胀周期时,企业要大胆负债(无论是直接融资还是间接融资),以获得快速发展所需要的资金支持;通缩周期,则现金为王,要坚决、快速砍掉所有不盈利项目。

受经济周期波动影响大的房地产、金融业最能说明这支冷箭的厉害:万科、万通都靠适时的加减法才突破了规模化瓶颈,德隆神话的倒塌是只进不退、资产无限膨胀欲望的中箭者。2011年下半年以温州企业主跑路为代表的空壳公司事件,正是因这支冷箭而起。排除跑路事件里的部分资产转移者,大部分中小企业,尤其是以OEM或非自主品牌的中间产品制造商,很难在资金突然紧缩时消化高速扩张时遗留的成本负担。

躲开这支冷箭的要诀就是学习万科的基本理念,在高速发展、利润越来越高时,要警惕,不要为抓住暴利的机会盲目扩大生产----盈利率记录不断创新高,意味着经济大周期调整即将来临。

三支冷箭是中小企业发展过程中完全不可控、也较难预料的外部变化,在冷箭中倒下的企业远远比明枪暗箭竞争中倒下的要多。这个问题过去被淹没在宏观经济学、产业经济学的研究之下,中小企业很少对此形成清晰的战略思维,更很少从战略营销的角度思考如何躲开这三支冷箭,更多的是中箭企业变成宏观数字里的死亡标本。

中小企业能否从战略上躲开这三支冷箭?我们的答案是能。躲开三支冷箭的战略法宝,就是被当前中小企业忽略的“利基化战略”,或曰“价值化战略”。

中国经济30年,总体处于一种新门类、新产业、新产品不断增加的外延扩张道路上,这造成中国企业战略陷入单向路径陷阱:简单地说就是盲目求大,因为快速做大是市场机会在前面招手,同行在旁边紧紧相逼,企业对做大有非常现实的“心理紧张感”。

问题在于,如果中小企业的归宿只有一个:实现规模化,那么,中小企业就是陷入了发展模式的战略陷阱之中,因为规模化的道路上必然尸骨累累。这形成了一种奇怪的战略思维盲区:当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式(比如标杆管理)、或复制超速增长的企业营销模式的时候,其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。

中国企业战略思想、包括战略营销模式都过多关注规模化、集中化、创新化等主题,对于价值化、利基化研究不足,造成企业发展模式、营销模式高度同质,最终中小企业在三支冷箭下被大量淘汰。

现在到了中小企业探索、总结一条与规模化战略迥然有异、可以帮助企业健康发展、永续经营的新战略思维及模式的时候!这个新战略就是利基化(或价值化)战略。

利基化战略不是新词,但过去对利基的理解过于狭隘,认为是企业战略定位的一个步骤,我们这里所说的利基化战略是以下概念:利基化是一种全面差异化,并将差异化转变为顾客价值、市场价值与企业能力的一种系统化、体系化的经营战略及方法。也就是以结果为导向,对企业价值链进行全面利基化的一种经营策略与战略思维。

本文不能展开此定义的内涵,将中小企业利基化的精华提炼四句话,即“四精”策略:用户专精化,聚焦高价值或高净值顾客顾客,如脑白金聚焦中老年失眠市场;产品精品化,让产品与众不同或制造独特的产品体验,如星巴克、85°C、桔子酒店等;经营精益化,实现单品精益量产,可口可乐就是精益量产的典型,飞天茅台酒走的也是这个路线;品牌精神化,用文化对品牌进行外向赋值,耐克Just do it口号就是最成功的品牌外向赋值广告。

规模企业的性价比压力、行业整合的机会压力、经济周期波动的现金流压力,躲过这三支冷箭的中小企业才会生猛成长。回归利基化战略原点,是中小企业需要重新树立的新经营意志,是中小企业永续经营、成为长寿企业的真正法宝。



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